Propuesta de nueva metodología

Inconvenientes de la matriz de la BCG

Ya decíamos en en las dos entradas precedentes que la toma de decisiones basada en las matrices estratégicas de la Boston Consulting Group, al utilizar sólo dos variables, simplifica el proceso de cálculo pero deja fuera otras variables importantes que pueden incidir en el proceso de toma de decisiones, no obstante, se trata de un sistema muy válido para un análisis inicial.

Por otra parte la categorización en cuatro tipos de productos también simplifica el análisis, pero desde nuestro punto de vista esta simplificación sí puede ser contraproducente, la adaptación utilizada comúnmente para la ingeniería del menú en hostelería, desde nuestro punto de vista, adolece de los siguientes inconvenientes:

  • La categorización en sólo cuatro clases de artículos, cuando se trata de un análisis global, probablemente podría ser suficiente, pero no cuando se trata de realizar un análisis pormenorizado de nuestra carta, de esta manera convendría abrir el número de posibilidades para poder conocer mejor la situación de nuestros platos y de esta manera mejorar la configuración de nuestra carta. Nuestra propuesta es utilizar nueve categorías de artículos de acuerdo con el cuadro siguiente[1].
  • El número de unidades vendidas está incluido dos veces en el análisis, en la popularidad porque es el dato utilizado en valores relativos y en la rentabilidad porque está incluido en el margen bruto en Euros, ya que es igual al número de unidades vendidas por el margen bruto unitario. Por ello a se produce el efecto de que a mayor número de unidades vendidas mayor es la probabilidad de que el artículo se incluya dentro de la categoría estrella.

Nuestra propuesta: Matriz Estratégica para la Hostelería

Por lo que la propuesta que  consistirá en:

  • Darle la misma importancia a la rentabilidad que a la popularidad, manejando valores unitarios en vez de valores absolutos en los dos casos, o lo que es lo mismo utilizando sólo el margen bruto unitario en vez del global, veamos su justificación teórica:

BCG7[2].

Desaparece la doble influencia de las unidades vendidas

Como se puede comprobar ha desaparecido la influencia de las unidades vendidas en el proceso de cálculo, no obstante al aplicar esta nueva metodología, como ya se ha indicado, cobra mayor relevancia el volumen de ventas de cada artículo.

Se amplia el número de categorías

De esta manera la catalogación de nuestra carta es más acertada y las decisiones se toman con mayores garantías, eliminando las carencias mencionadas, de esta forma nuestra propuesta es:

BCG8

De esta manera la parte más cercana del producto estrella al dilema pasaría a denominarse rentable, la más cercana al vaca lechera a llamarse popular y la más cercana al centro del cuadro se denominaría pasable, el resto de productos de la categoría estrella pasarían a llamarse imprescindible. De esta forma todas las categorías contribuyen a la categoría pasable con la parte más cercana al centro del gráfico, estrella y dilema forman rentable, estrella y vaca lechera forman popular, etc., veámoslo en el gráfico siguiente:

BCG9

  • Como ya se ha expuesto, dotar de mayor importancia al valor de la producción neta total de cada elemento de la carta en el análisis, esta consideración es de vital importancia puesto que no deben recibir el mismo tratamiento productos con un margen bruto pequeño pero un pequeño volumen de ventas que aquel que tiene unas ventas elevadas.

Categorización paso a paso

La categorización de la carta se realizaría de la siguiente forma:

Popularidad

  • Paso 1: Cálculo de la popularidad media (PM), se realiza de la siguiente forma:

PM = 100% / número de artículos de la carta.

  • Paso 2: Cálculo del delimitador de popularidad (DP):

DP = PM x 30%

  • Paso 3: Cálculo del límite de popularidad baja (LMB):

LPB = PM – DP

Todo artículo cuyo resultado de por debajo de esta cifra será considerado de popularidad baja.

  • Paso 4: Cálculo del límite de popularidad media (LPM):

LPM = PM + DP

Todo artículo cuyo resultado se encuentre entre los dos límites tendrá popularidad media, mientras que si el resultado es superior al LPM será considerado de popularidad alta.

Rentabilidad[3]

  • Paso 1: Cálculo del delimitador de rentabilidad (DR):

DR = (margen bruto unitario máximo (RM) – margen bruto unitario mínimo (RI)) / 3

  • Paso 2: Cálculo del límite de rentabilidad baja (LRB):

LRB = RI + DR

Todo artículo cuyo resultado se encuentre por debajo de este límite tendrá la consideración de rentabilidad baja.

  • Paso 3: Cálculo del límite de rentabilidad media (LRM):

LRM = LRB + DR

Todo artículo cuyo resultado se encuentre entre los dos límites tendrá rentabilidad media, mientras que si el resultado es superior al LRM será considerado de rentabilidad alta.


[1] En mi oppinión es así mismo conveniente un cambio en la denominación de las categorías a las que pertenecerán los artículos de nuestra carta, nos parece demasiado pueril denominar a un artículo perro o vaca lechera.

[2] Todas las cantidades están consideradas sin el IVA.

[3] Hay que decir que no es aplicable la misma metodología que en la popularidad, puesto que las diferencias pueden ser menores, y por tanto la utilización del 30% daría límites muy elevados, por otra parte, puede existir una gran variabilidad en la rentabilidad entre empresas, con lo que los resultados obtenidos pueden ser muy dispares si se utilizara cualquier otro porcentaje fijo. Por ello se ha optado por que sea la propia rentabilidad de la empresa la que marque los límites.

Para saber más: https://www.asgestion.com/ingenieria-de-menu-iv

Artículos relacionados: Principio de Pareto https://www.asgestion.com/?p=1645.