Ingeniería de menú, otra visión de la aplicación de la matriz de la BCG, 2 de 4. Ejemplo práctico.

Utilizando la metodología del Boston Consulting Group vamos a crear nuestra propia matriz de análisis de los productos de nuestra carta utilizando dos características, rentabilidad en abscisas y popularidad en ordenadas. Para ello vamos a determinar las categorías en las que vamos a dividir estas características, aunque antes necesitamos una carta como la siguiente:

BCG3

  • Categoría de popularidad. Se medirá en función del peso corregido que tendrá las veces que cada artículo de la carta ha sido vendido sobre el volumen total de artículos vendidos. Entendiendo, por tanto, la popularidad como una ratio que medirá las ventas en unidades y no en unidades monetarias. Los pasos a realizar para la asignación de popularidad es la que sigue:
    • Paso 1: cálculo del porcentaje medio lineal de venta de artículos de la carta = 100 % / números de artículos de la carta. En el cuadro anterior el coeficiente es 6,67 % (100 % / 15 = 6,67%).
    • Paso 2: aplicación del coeficiente corrector para determinar la barrera de popularidad, generalmente se determina un 70% del porcentaje medio de venta para compararlo con el porcentaje propio de cada artículo. En nuestro caso 6,67 % x 70 % = 4,67 %.
    • Paso 3: comparación cada plato con el porcentaje medio de venta corregido. Si el porcentaje de ventas de un artículo es inferior a 4,67% el artículo tendrá popularidad baja, si es mayor tendrá popularidad alta. Ver cuadro siguiente.
  • Categoría de rentabilidad. Medirá la posición del margen bruto unitario de cada artículo sobre el margen bruto promedio de todos los artículos de la carta. Se entenderá como margen bruto promedio la suma de todos los márgenes brutos unitarios entre el número de artículos de la carta.
    • Paso 1: Cálculo del margen bruto o de contribución promedio = sumatorio de todos los márgenes brutos / número de artículos de la carta. En el ejemplo del cuadro anterior: 47.954 € / 15 = 3.197 €.
    • Paso 2: Comparación del margen bruto promedio con el específico de cada plato, cualquier artículo con un margen bruto superior tendrá una rentabilidad alta y si es inferior tendrá una rentabilidad baja.

En resumen las diferentes categorías serán:

BCG4

De acuerdo con los datos de la carta podremos categorizar cada uno de los artículos:

BCG5

Vemos, pues, que los artículos 8 al 14 están catalogados como estrella, que los artículos 1 y 3 a 6 son catalogados como vaca lechera, que el 2 y 4 encajan en la categoría perro y que el número 15 en la denominada dilema.

Gráficamente quedaría de la siguiente manera, el tamaño de la burbuja indica volumen de ventas:

BCG6

¿Pero qué significado tienen estas denominaciones?:

  • Artículo estrella. Sus principales características son alta rentabilidad y alta popularidad, por tanto son los artículos que le dan prestigio al establecimiento. Conviene ser rígidos en cuanto a su elaboración, presentación y calidad, se suele colocar en un lugar atractivo de la carta. Por último resulta conveniente comprobar la elasticidad de su demanda con pequeñas variaciones al alza de su precio.
  • Artículo vaca lechera. Como sabemos son aquellos en los que se combinan rentabilidad baja y alta popularidad. Conviene colocarlos en lugares poco atractivos de la carta y probar a modificar su elaboración y componentes intentando reducir costes. En cualquier caso conviene, también, comprobar la elasticidad de su demanda, aunque con cautela, ya que su elevada popularidad nos puede hacer perder un volumen significativo de las ventas.
  • Artículo dilema. Son productos con una baja popularidad y un margen alto, suele tratarse, en muchos casos, de artículos que aun no han cuajado en el mercado, si su implantación fue reciente conviene esperar y mejorar su presencia en la carta, colocándolos en el lugar más atractivo. Cuando no es un artículo reciente se puede retirar de la carta si su presencia es muy anecdótica, su elaboración es dificultosa, tiene poco margen de conservación o no contribuye significativamente a mejorar la imagen de la empresa; o, por el contrario, comprobar la elasticidad de su demanda bajando el precio cuando el margen está muy por encima del medio y también cambiar su denominación y presentación para intentar reactivar su venta.
  • Artículo perro. La recomendación sobre este artículo es la eliminación de la carta, ya que ni es rentable ni es demandado por el cliente. En última instancia se pueden convertir en interrogantes si aumentamos su precio y mantenemos un volumen aceptable de ventas.

Conviene recordar aquí que, como se exponía acerca de las matrices estratégicas, el principal inconveniente de análisis del comportamiento de los artículos de la carta es que no se tienen en cuenta más que dos parámetros, dejando fuera del análisis los costes de manipulación, la imagen del establecimiento, la calidad, el comportamiento de la competencia, etc.

Volviendo a nuestro ejemplo, y especialmente al gráfico de burbujas, podemos observar que la catalogación anterior convierte a la gran mayoría de artículos de la carta en estrella o vaca lechera, pero que por un lado el único producto dilema es casi un producto estrella y que existen tres productos que aunque son vaca lechera están muy cerca de convertirse en estrella, en el caso del artículo 9, aunque es estrella, es casi vaca lechera.

Por último, como se puede comprobar en el mismo gráfico, a mayor volumen de ventas, mejor es la situación relativa de los artículos, de manera que sólo los de poca producción serán catalogados como perro o estarán en la parte inferior del cuadrante vaca lechera. Esto es así porque se prima el volumen de ventas sobre toda consideración, ya que aparece explícitamente en la popularidad e implícitamente en la rentabilidad, al no tomar el margen bruto unitario sino el total, con lo que, a menos que el margen bruto unitario del artículo en cuestión sea muy bajo, todo artículo con un elevado volumen de ventas se garantizará una buena posición en el gráfico. Es uno de los peajes a pagar por la simplificación del análisis.

Por último, para terminar con la ingeniería del menú hay que tener en consideración tres aspectos importantes:

  • La rentabilidad global de la carta. Si nos encontramos con un establecimiento con rentabilidades elevadas en la totalidad de la carta, el sistema de catalogación presentará el inconveniente de indicarnos la existencia de artículos con rentabilidad baja, cuando en realidad lo que nos quiere decir es que serán los de menor rentabilidad, por tanto no convendría hacer ninguna modificación aun cuando la catalogación nos lo sugiera.
  • Los cambios en la popularidad. Hay que ser cuidadosos al intentar modificar la popularidad de de aquellos artículos de la carta que la tengan baja, ya que ello modificará automáticamente la popularidad del resto de artículos, y habrá algunos que no queramos tocar. Este problema se vería parcialmente resuelto si este incremento de popularidad se debiera fundamentalmente a un incremento global de las ventas.
  • La evolución de los artículos. Conviene realizar la ingeniería del menú considerando la evolución de los artículos dentro de cada categoría, de esta manera comprobaríamos el efecto inmediato de las medidas adoptadas para mejorar la posición de determinados artículos, así como para comprobar posibles efectos adversos derivados de cambios no percibidos en el servicio o de las preferencias de nuestros clientes. Por último conviene discriminar en el análisis de la evolución de la posición relativa de los artículos aquellos cambios derivados de factores estacionales. En cualquier caso es conveniente tomar un periodo lo suficientemente largo y representativo de las ventas del establecimiento para tomar las decisiones, tomando especial atención a aquellos artículos que se encuentren en la frontera entre distintas categorías.

Acerca de Antonio J. Borrego Olmedo

Economista. Director de hotel, director de administración y de operaciones, director general de cadena hotelera. Profesor del área económica de la Escuela Superior de Hostelería de Sevilla, de postgrado de la Universidad Pablo de Olavide y de postgrado en la Facultad de Turismo de la Universidad de Málaga.
Esta entrada fue publicada en Detalles Técnicos y etiquetada , , , , . Guarda el enlace permanente.

6 respuestas a Ingeniería de menú, otra visión de la aplicación de la matriz de la BCG, 2 de 4. Ejemplo práctico.

  1. Jose Luis Cobo Sarabia dijo:

    Como siempre, trabajo excepcional.
    Y de gran ayuda en nuestro desempeño profesional.

    Gracias nuevamente y hasta la próxima..

    Jose Luis Cobo.

    .

  2. Hola Antonio, buenos días.

    Tengo una duda y creo que he dado con la persona ideal para que me la pueda resolver. Por qué es necesaria la aplicación de un coeficiente corrector para determinar el umbral de popularidad? Y por qué se aplica un 70% como coeficiente corrector y no un 75% ó 80%, por ejemplo? Muchísimas gracias de antemano por el tiempo que dedicas a este blog y a leer las preguntas y responderlas.

    Un saludo

    • Hola, José Manuel:

      Es una pregunta que yo siempre me hago, de hecho he desarrollado mi propio análisis basado en matrices estratégicas donde elimino este coeficiente corrector. La explicación que suelo dar es que si no existiera el coeficiente corrector, tal y como está planteada la matriz de la Boston Consulting, en el momento en el que hubiera un plato que destacara sobre todos los demás en popularidad desplazaría a la mayoría a la franja de popularidad baja, siendo todos ello platos de una popularidad aceptable. No puedo darte otra respuesta.

      Saludos,

      Antonio Borrego

  3. Hola de nuevo, Antonio.

    Abuso de tu tiempo y te planteo dos dudas más. Por qué para calcular el delimitador de popularidad, multiplicamos la PM por el 30% y no otro porcentaje? Y por qué para calcular el delimitador de la rentabilidad dividimos por 3 la diferencia entre el item de mayor rentabilidad y el item de menor rentabilidad?

    De nuevo, muchas gracias de antemano por tu tiempo.

    • Hola de nuevo, José Manuel:

      Veo que te has estudiado también mi aplicación de las matrices estratégicas. Me alegra.

      Desde el momento en que me planteo establecer tres categorías tanto en popularidad como en rentabilidad tengo que fijar los límites, después de muchas vueltas y pruebas comprobé que utilizando el 30% como delimitador de popularidad sólo dejábamos fuera de la popularidad media los verdaderamente populares e impopulares, con otros porcentajes no me gustaba el resultado; por supuesto que es discutible.

      En cuanto a la rentabilidad al dividir entre tres la diferencia la división era totalmente objetiva, aquí no me interesaba rescatar artículos desplazados como en la popularidad, aquí hablamos de dinero, además la rentabilidad de un artículo no condiciona la rentabilidad de otro.

      Resumiendo, la rentabilidad tal y como se trata en este análisis se toma en valores absolutos, mientras que la popularidad se hace en valores relativos, lo primero dependen de sí mismo mientras que lo segundo la posición de cada uno condiciona la de los demás, de ahí que trabajemos con un pequeño colchón que nos salve de situaciones extraordinarias.

      Saludos,

      Antonio Borrego

Deja un comentario